Tugas Corporate Business Unit Strategi (CBUS-1413)

Nama : SUSAN TRIANA DEWI

Angkatan : XVIII A ( MM Universitas Widyatama )

NPM : 1.417.011

Tugas : Corporate Business Unit Strategi (CBUS-1413)

Materi Tugas : Studi kasus RETAIL BUSINESS

Dosen : Wahyu Hidayat, SE.,MM.

INTERNAL ANALYSIS

1. Company’s Quality and Quantity

Resources :

1. Financial Ratio

Tahun 1958

• Gudang Garam berdiri sebagai home industry penghasil rokok kretek berlokasi di lahan 1000 m2 Jl. Semampir II/I, Kediri Jawa Timur.

Tahun 1959

• Menghasilkan 50 juta batang rokok kretek.

Tahun 1969

• Gudang Garam berubah menjadi firma bekerja sama dengan BNI sebagai penyokong kuat permodalan dari jutaan rupiah bertumbuh menjadi milyaran rupiah

Tahun 1971

• Gudang Garam berstatus Perusahaan Terbuka (PT)

Tahun 1979

• PT. GGRM mulai memproduksi mesin pembuat rokok

Tahun 1985

• Pemilik Surya Wonowidjojo meninggal dunia

Tahun 1990

• Untuk memperkuat struktur permodalan dan posisi keuangan, PT. GGRM melakukan Initial Public Offering menjual sebagian sahamnya ke bursa saham, hingga kini tercatat di bursa BEJ dan BES.

Tahun 1991 -1994

• Pada tahun 1991 PT. GGRM melakukan diversifikasi usaha dengan membangun bisnis industri kertas dengan mendirikan PT. Surya Pemenang dimana 99% sahamnya dimiliki oleh PT. GGRM.

Kemudian PT. GGRM mendirikan PT. Surya Wisata yang bergerak di bidang usaha pariwisata, PT. Dwi Putri yang bergerak di bidang usaha jamu dan kosmetik, PT. Lotte Indonesia yang bergerak di bidang usaha makanan.

• Diversifikasi usaha mengakibatkan nilai EPS menurun dalam kurun waktu 1991-1994 karena alokasi dana pengembangan.
• PT. GGRM mengalami peningkatan nilai buku saham, ROE, NPM, dan OPM dalam kurun waktu 1990-1994

Tahun 1994-1995

• PT. GGRM masuk dalam Asiaweek Industrial 500 yang mengakibatkan nilai EPS meningkat

Tahun 1995

• PT. GGRM mengembangkan industri bubur kertas terpadu di Kalimantan Barat

Tahun 1996-1997

• Kebijakan pemerintah mengenai pengurangan jumlah kategori pajak mengakibatkan peningkatan nilai saham PT. GGRM menjadi Rp. 10.950
• Terjadi penurunan nilai saham menjadi Rp. 8.125 akibat penyelewengan kas sebesar Rp 8.5 M, peristiwa 27 Juli 1996 dan kebijakan pemerintah mengenai pengawasan pelaksanaan pemantauan peredaran hasil tembakau

Tahun 1998

· Terjadi krisis moneter

· Financial performance PT. GGRM,

Penjualan meningkat 32,67%

Laba bersih 22,5%

Margin Laba Operasi –OPM tercatat sebesar 26,28%

Margin Laba Bersih –NPM terjadi penurunan dibandingkan tahun 1997 disebabkan oleh pembengkakan beban bunga dan kerugian kurs yang melonjak sebanyak sembilan kali lipat

Tingkat Pengembalian atas aset –ROA tercatat 17%

Tingkat Pengembalian atas Ekuitas –ROE 26,89%

· Saham PT. GGRM tergolong saham primadona di pasar modal dan termasuk indeks LQ45

· Pada BEJ saham PT. GGRM termasuk ke dalam sektor consumer goods dan menjadi salah satu penggerak indeks yang paling signifikan

· Banyaknya perpindahan kepemilikan saham pada anak-anak perusahaan PT. GGRM. Penarikan saham sebesar 2 juta lembar oleh PT. Hari Mahardika dengan harga Rp. 12.025 per lembar pada tanggal 15 Agustus 1998 mendongkrak nilai saham PT. GGRM. Perpindahan saham PT. Dinamika Usaha Jaya sebesar 2 juta lembar saham seharga Rp. 8.500 per lembarnya berdampak pada turunnya nilai saham PT. GGRM

Tahun 1999

· Modal dasar GGRM adalah Rp. 1.158 dan terbagi dalam 2.316 juta saham dengan nilai nominal sebesar Rp. 500 setiap lembar sahamnya, sedangkan

· Modal ditempatkan dan disetor sebesar Rp. 962 miliar.

· Pemegang saham pengendali GGRM adalah pihak terafiliasi dan Susilo Wonowidjojo, dimana total saham yang dimiliki bersama adalah 1.573.696.900 saham atau sekitar 81,79% dari modal ditempatkan dan disetor

Tahun 2000

· Posisi akhir keuangan PT. GGRM menggambarkan arus kas negatif sebesar Rp. 878,859 dikarenakan tidak terdapat pengembangan berarti pada peningkatan volume/stagnan HJE terus meningkat (kebijakan pemerintah) Inflasi tinggi, harga bahan naku naik, cengkeh langka, laba stagnan sejak 1999, kenaikan cukai rokok 3 x

· Penjualan Rp 16,96 Triliun, Laba Bersih Rp 2,24 Triliun

1. Marketing
• Market Share

Sebagai produsen rokok kretek, GG telah berhasil mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar pada industri rokok selama satu decade terakhir

Gudang Garam termasuk produsen rokok terbesar di Indonesia dan tergolong dalm sepuluh besar dunia

· Sales Volume

Kapasitas produksi sebesar 135 miliar batang rokok per tahun

· Image

Setiap rokok kretek sejati haruslah “harum, gurih, dan nikmat” yang kemudian menjadi slogan Gudang Garam

2. Operation & Production
• Produksi rokok (SKL, SKT, SKM) terbagi ke dalam beberapa tahapan,

Praproses yaitu proses pengolahan sebelum sampai ke pabrik yang mencakup proses penanaman, tembakau beserta panen, pengirisan daun tembakau, dan proses pengeringan untuk kemudian dikirim ke pabrik.

Proses inti yaitu proses pengolahan bahan baku yang dilakukan dengan menggunakan mesin inter alia yang dibuat di Jerman bermerek Hauni dan Italia bermerek Comas. Setelah bahan baku selesai diolah, proses ini dilanjutkan ke masing-masing lini.

Proses finishing atau tahap akhir, setiap batang rokok yang tidak memenuhi standar akan ditolak secara otomatis, dengan bantuan mesin pengepakan, batang rokok yang telah siap akan dibungkus dengan dua tahap cellophane untuk menjamin rasa dan aroma yang tetap baik sampai di tangan konsumen.

· Keunggulan dariDjarum Lights terletak pada penguasaan “know how” teknologi tobacco blending untuk mendapatkan kretek rendah tar dengan rasa yang tetap terjaga.

3. Human Resources

• Bpk. Surya Wonodjojo memulai usaha dengan jumlah tenaga kerja 50 orang dan menempati lahan sewaan seluas 1000 m2 yang berlokasi di Jl. Semampir II/I Kediri. Pada tahun 2000, GG memperkerjakan sekitar 48.050 karyawan dan buruh yaitu 17% dari jumlah penduduk Kota Kediri saat itu, artinya hamper 17% dari kehidupan penduduk kota itu tergantung pada penghasilan kerja di GGRM.
• Selain peranan GG dalam perekonomian makro kota, pabrik rokok itu juga sangat menentukan nilai produk domestic regional bruto (PDRB) per kapita atau total nilai produksi barang dan jasa yang dihasilkan oleh warga kota Kediri
• Sistem kerja karyawan yang dianut GG adalah system kerja seumur hidup. Sampai meninggal pun mereka tetap karyawan.
• Peraturan dari Surya menentukan bahwa keluarga karyawan mendapat prioritas utama untuk bekerja di perusahaan sebagai pekerja penerus dan tak akan diusik-usik
• Bagi GG, peranan dari karyawan sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan
• Agar diperoleh standar kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan dengan kualitas dan kinerja yang baik serta sebagai bentuk tanggung jawab social terhadap karyawannya, GG turut mengembangkan berbagai fasilitas untuk mencapai tujuan tersebut. Fasilitas yang diberikan antara lain adalah pendidikan, pelatihan, pengembangan diri, kegiatan olah raga, termasuk bimbingan spiritual dan mental.
3. Research & Development
• Didukung system komputerisasi terpadu, serta masukan-masukan dari bagian penelitian dan pengembangan yang meneliti kualitas bahan baku hingga pengukuran akurasi kadar tar dan nikotin, menjadikan control kualitas sebagai tolok ukur lahirnya produk-produk berkualitas
• Bagian penelitian dan pengembangan GG meliputi tiga focus utama yaitu benih tembakau berkualitas tinggi, teknologi penanaman tembakau, dan lini produksi alternative
• Perpaduan bahan baku dan saos yang sempurna pada setiap produk rokok GG merupakan hasil penelitian pasar yang intensif selama bertahun tahun
• Pengembangan merek sangat ditentukan oleh penelitian pasar yang mendalam untuk menentukan STP yang tepat.

WEAKNESS

Hambatan utama yang mungkin dihadapi dalam investasi baru atau memanfaatkan fasilitas produksi yang ada terletak pada sumber daya manusia serta kemampuan melakukan penelitian dan pengembangan, sedangkan untuk akuisisi kemungkinan akan berdampak pada konflik kepentingan antara GG dan para pemegang saham.

EKSTERNAL ANALYSIS

OPPORTUNITIES

• Hasil riset dari CLSA Asia, penasihat keuangan independent GG, mengindikasikan adanya peningkatan permintaan akan SKM (Sigaret Kretek Mesin) rendah tar dan nikotin
• Produsen-produsen rokok raksasa di Amerika sudah mengakui di depan public bahwa rokok membuat seseorang ketagihan. Hal ini mengindikasikan bahwa, sector industri rokok tidak akan mengalami penurunan berarti walaupun harga jual dinaikkan
• Rokok kretek Indonesia terkenal dengan keunikan yang tercipta karena dua bahan baku penting yaitu cengkeh dan ramuan saos. Penggabungan racikan tembakau, cengkeh, dan saos tersebut membuat rokok Indonesia sampai sekarang belum dapat diimitasi
• Perkembangan industri rokok di Indonesia dalam beberapa tahun terakhir menunjukkan adanya peningkatan permintaan akan SKM rendah tar dan nikotin. Hal ini sesuai dengan kecenderungan yang ada di pasar internasional di mana terjadi peningkatan permintaan atas rokok rendah tar dan nikotin dengan rasa dan aroma yang sama.

THREATS

• Rokok rendah tar atau lebih dikenal dengan istilah mild dan lights mulai mengikis pangsa pasar rokok kretek
• A-Mild memanfaatkan momentum pergeseran selera konsumen local yang lebih sadar akan bahayanya rokok dengan kandungan tar yang tinggi
• Bentoel kemudian menyusul masuk ke dalam industri mild pada tahun 1992 dengan produk pertamanya Star Mild kemudian meluncurkan merek rokok mild kedua pada tahun 1995 dengan nama Bentoel Mild

STRATEGI STRENGTH/WEAKNESS-OPPORTUNITIES

Dalam industri rokok kretek ada tiga indicator penting yang menentukan pertumbuhan dan siapa yang akan menang dalam pergeseran preferensi merek yaitu ;

1. Pengembangan merek (brand) yang sangat ditentukan oleh penelitian pasar (market research) yang mendalam untuk menentukan segmen, target, dan positioning yang tepat
2. Strategi pemasaran yang terintegrasi dari hulu sampai hilir terutama pada saluran distribusi
3. Penentuan harga jual yang dapat menciptakan nilai (value) terutama bagi konsumen (customer value)

• Strategi STP

Segmenting

Product : merek-merek SKM difokuskan untuk melayani segmen kelas menengah dan atas, sedangkan untuk produk SKT untuk kelas menengah, SKL ditujukan untuk kelas menengah dan bawah

Pricing : Segmentasi atas, menengah dan bawah

Targeting

Focus kepada pria yang mengerti akan rasa rokok yang berkualitas

Positioning

Statement “Pria Punya Selera” dengan tujuan menanamkan posisi ini di benak konsumen untuk mempertahankan loyalitas konsumen Gudang Garam dimana terdapat kecenderungan bahwa konsumen akan cenderung loyal pada satu merek rokok apabila rasa dari rokok telah pas dengan selera konsumen. Strategi positioning tersebut juga mencerminkan citra tertentu terhadap konsumen yang mengkonsumsinya.

Strategi distribusi merupakan kunci sukses yang kedua dalam strategi pemasaran yang terintegrasi dari hulu ke hilir karena produk rokok termasuk dalam kategori convenience goods, maka saluran distribusi dengan jangkauan luas memegang peranan yang sangat penting.

Pada era 1997 GGRM masih dapat mempertahankan pangsa pasar pada akhir tahun hampir sebesar 48%

Pada era 1998-1999 GGRM mengalami masa dampak transisi krisis dimana posisi GGRM pada masa itu termasuk ke dalam kategori rokok mahal sehingga pangsa pasar GGRM menurun menjadi 35,6%

Pada era 2000 karena kondisi keuangan yang mulai membaik, arus migrasi terjadi dari produk rokok kecil menuju ke rokok yang agak mahal yaitu GGRM dan Djarum yang berakibat GGRM akhirnya dapat menghentikan market leakage nya.

Selain memproduksi rokok, GG juga melakukan ekspansi usaha pada beberapa sector industri. Beberapa bidang industri yang telah dimasuki antara lain yaitu bisnis perhotelan, produksi kertas rokok, perdagangan sampai bidang produk kimia dll. GG juga ikut dalam penyertaan saham pada perusahaan modal ventura daerah yang didirikan pemerintah. Namun porsi kepemilikan saham GG pada bisnis yang tidak berhubungan langsung dengan bisnis utamanya relative kecil dan GG tidak terlibat dalam operasional anak perusahaan. Diversifikasi usaha yang berhubungan dengan bisnis utamanya, antara lain perkebunan cengkeh, kertas rokok, kertas kemasan, perdagangan hilir dalam produksi rokoknya.

STRATEGI STRENGTH/WEAKNESS-THREAT

• Dalam menghadapi kondisi ekonomi yang sulit, GG memakai dana internal

Resources :

a. FINANCIAL RESOURCES

b. HUMAN ASSETS

Pada tahun 2000 mempekerjakan 48.050 (10.401 pria dan 37.649 wanita) karyawan atau 17% dari jumlah penduduk Kediri, dengan menganut system kerja seumur hidup.

Peraturan dalam system rekruitmen mengutamakan keluarga karyawan.

Tercipta lapangan pekerjaan untuk 400.000 individu terkait aktivitas pendistribusian GG ke seluruh Indonesia.

Dengan system ketenaga kerjaan sebagaimana disebutkan diatas ditambah dengan tanggung jawab social bagi karyawan (fasilitas pendidikan, pelatihan, pengembangan diri, olahraga, bimbingan mental dan spiritual), GG memiliki karyawan dengan tinkat loyalitas yang cukup tinggi dengan kualitas dan kinerja yang baik.

c. PHYSICAL RESOURCES

Pabrik gudang garam memiliki areal seluas 250 hektar. Selain itu Gudang Garam memiliki beberapa unit mesin antara lain :

- 17 unit inter italia untuk pengolahan bahan baku dengan kapasitas maksimal 306.080 ton tembakau per tahun.

- 54 unit mesin tipe MK 8SK dan Protos dari Inggris dan Jerman untuk pembuatan rokok filter dilakukan secara otomatis dengan yang dapat menghailkan 2200 – 2500 batang rokok per menit per unit. Tahun 2000 kapasitas baru 95% terpakai.

- 91 unit mesin (disuplai dari Inggris, Italia, dan Jerman) untuk pengepakan dengan kapasitas 140-360 pak per menit

- 10 unit mesin pencetak

- 14 unit mesin pembuat pak (Focke, Jerman dan Senzani, Italia)

- 21 unt mesin pembuat bale.

- Kapasitas produksi 135 miliar batang rokok per tahun.

d. NETWORKS

Supply :

- Bahan baku tembakau sebanyak 95% dibeli dari petani local di daerah Dieng, Parakan, Weleri, Kedu, Mranggeng, Boyolali, Salatiga, Tuban, Bojonegoro, Besuki, paiton, Jember, Madura dan Bali. 5% diimpor dari luar negeri.

- Bahan baku cengkeh didapat dari petani local di Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Lampung, Aceh, dan Sinambang.

Distribusi:

Sistem distribusi dari GG terintegrasi dari hulu ke hilir, dengan distribusi produk secara nasional ke lebih dari 450.000 outlet melalui tiga distributor utama, yaitu :

1. PT. Surya Jaya Bhakti

2. PT. Surya Bhakti Utama

3. PT Surya Kerta Bhakti

Produk Gudang Garam juga didistribusikan ke luar negeri melalui 31 agen di beberapa Negara asing di Asia, Eropa, Amerika. Khusus untuk AS, distribusi dipercayakan pada Quintin Inc.

Diversivikasi Usaha

GG melakukan ekspansi usaha ke beberapa sector industry seperti perhotelan, perdagangan, produk kimia, hingga property. Namun focus pengembangan usaha yang utama adalah sector penunjang bisnis utamanya yaitu rokok, antara lain perkebunan cengkeh, kertas rokok (Surya Zigzag), kertas kemasan, kertas pembungkus karton (PT Surya Pamenang), kemasan plastic (Trias Sentosa), perdagangan cengkeh, dan distribusi. Dengan demikian GG telah melakukan integrasi dari hulu hingga hilir untuk produksi rokoknya.

e. Marketing Strategy

Segmentasi dan Targeting

GG memproduksi 18 merek rokok SKL, SKT, dan SKM. Produk SKT dan SKL memiliki target segmen kelas menengah kebawah, sedangkan SKM memiliki target segmen menengah ke atas.

Segmentasi produk, dari sudut pandang harga :

- Segmen menengah keatas

Produk GG Surya Profesional dan Surya 16 dengan harga Rp. 6.000 – Rp. 6.500

- Segmen menengah

Produk GG Internasional dan GG Surya 12 dengan harga Rp. 5.000 – Rp. 5.500

- Segmen Bawah

PRoduk GG Merah dengan harga Rp. 3.500 – Rp. 4.000

Positioning

Produk GG difokuskan pada pria yang mengerti akan rasa rokok yang berkualitas dengan Positioning Statemen “Pria Punya Selera”. Tujuan utamanya adalah mempertahankan loyalitas konsumen GG ketika mereka telah menemukan rasa yang pas dengan seleranya.

Marketing Communication

Aktivitas promosi dilakukan dengan iklan melalui media elektornik, cetak dan billboard, serta kegiatan sponsorship.

2. Strength

1. Production Capacity

Gudang Garam termasuk dalam produsen rokok terbesar di Indonesia dan masuk dalam 10 besar di dunia dengan kapasitas produksi 135 miliar batang rokok per tahun.

2. Human Assets

Dengan system yang ada GG memiliki karyawan dengan loyalitas yang tinggi serta kinerja yang dapat diandalkan.

3. Financial Resources

GG memiliki kekuatan modal yang cukup besar dimana di pasar saham, GG termasuk pada saham primadona.

Berdasarkan data keuangan sejak 1990 hingga 2000, Kinerja keuangan menunjukan hal yang cukup positif, kecuali ada beberapa saat dimana kinerja dinilai kurang disebabkan oleh adanya beberapa kebijakan internal dan situasi external namun apabila dibandingkan dengan perusahaan rokok sejenis GG masih lebih baik. Hal ini menyebabkan kepercayaan investor yang cukup tinggi terhadap GG.

4. Kualitas

Dengan system R&D dan Quality Control yang sangat komperhensif di setiap tahapan dan terkomputerisasi menghasilkan kualitas produk yang tinggi.

5. Distribusi.

GG memiliki Sistem Distribusi yang terintegrasi dari hulu hingga hilir dengan jangkauan yang sangat luas mencakup seluruh Indonesia dan luar negeri seperti negara2 di Asia, Eropa, dan Amerika.

6. Kekuatan dan kemandirian sistem produksi

GG telah mampu melakukan integrasi dari hulu hingga hilir dalam produksi rokoknya. Kecuali untuk tembakau, GG telah dapat melakukan self supply melalui beberapa indutri usahanya untuk sebagian besar kebutuhan penunjang produksinya. Dengan demikinan ketergantungan terhadap pihak lain relative lebih kecil.

7. Strategi Marketing

GG memiliki strategi marketing yang cukup menunjang pertumbuhan usahanya.

Dari tiga indicator penting untuk preferensi merek, dapat dilihat :

a. Pengembangn bran dilakukan secara mendalam dalam penentuan segmen, target dan positioning

b. Strategi pemasaran terutama distribusi dari hulu hingga hilir telah dimiliki

c. Penentuan harga jual yang menciptakan value: GG memiliki persepsi harga pada batasan mahal namun masih terjangkau di sisi lain GG memiliki persepsi merk yang cukup baik.

8. Keberadaan perusahaan Karyadibya Mahardika yang melakukan pengembangan dan riset rokok mild, dimana perusahaan ini dikendalikan oleh pemegang saham utama GG, dan didirikan untuk penegmbangan bisnis rokok mild untuk GG.

3. Weaknesses

1. Laba perusahaan sejak 1999 relatif stagnan yang mengindikasikan bahwa kinerja perusahaan agak sulit tumbuh.

2. Dalam hal industry rokok rendah tar dan nikotin (mild), GG tertinggal beberapa tahun dibandingkan beberapa pesaing untuk terjun di pasar ini sehingga kini terdapat beberapa hambatan yang signifikan untuk dapat memasuki pasar tersebut.

3. Kekalahan brand image terhadap saingan utama yaitu Sampoerna yang telah terlebih dahulu memosisikan diri sebagai produk premium meskipun harga GG masih lebih rendah. Sehingga GG cukup rentan akan adanya kebijakan kenaikan harga karena dapat menyebabkan pergeseran konsumen kepada merk yang lebih dinilai premium.

4. Adanya hambatan dalam memasuki pasar rokok mild. Dimana untuk melakukan investasi baru atau pemanfaatan fasilitas produksi untuk rokok mild dimana terdapat kekurangan pada segi sdm dan kemampuan untuk melakukan kegiatan R&D, sementara untuk kegiatan akuisisi dapat berdampak pada konflik kepentingan antar pemegang saham.

EXTERNAL ANALYSIS

1. Opprortunity

1. Pertumbuhan permintaan pasar rokok internasional dan konsumsi rokok nasional yang masih mengindikasikan peningkatan kuantitas.

2. Perkembangan pangsa pasar rokok mild yang terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun memberikan pasar konsumen rokok baru yang dapat digarap oleh GG.

2. Threats

1. Adanya perpindahan selera perokok dari rokok berat ke rokok ringan, hal ini cukup mengancam meskipun permintaan rokok kretek masih tetap tinggi.

2. Kebijakan pemerintah dalam peningkatan cukai rokok dan HJE rokok dimana cukai rokok mencapai 50% dari biaya produksi rokok GG. Hal ini dapat menyebabkan peningkatan harga rokok GG yang signifikan. Hal ini meningkatkan kerentanan GG akan kehilangan konsumen yang sensitive terhadap harga dan brand image.

3. Adanya peraturan pemerintah RI mengenai Pengamanan rokok bagi kesehatan yang menyebabkan pembatasan kegiatan promosi oleh produsen rokok termasuk GG terutama sponsorship. Sehingga perusahaan perlu mencari alternatif-alternatif promosi lain dalam waktu dekat.

4. Peningkatan kesadaran kesehatan dan lingkungan dari masyarakat akan bahaya konsumsi rokok dan gencarnya kampanye anti rokok yang dapat menyebabkan berkurangnya pangsa pasar rokok.

5. PERDA di beberapa daerah yang memberikan pembatasan pada lokasi orang untuk dapat merokok dapat menyebabkan penurunan konsumsi rokok.

6. Masuknya pemain – pemain baru ke dalam pasar rokok kretek dan terutama mild.

Company Name :

Carrefour Indonesia

Industry :

Retail / Merchandise

Type of Company :

Public Limited Company, Foreign Based Company

Location :

Gedung Carrefour Jl. Lebak Bulus Raya No.8 Jakarta 12310

*The company prefers to receive online application for speedier processing.

Carrefour (Euronext: CA) ialah sebuah kelompok supermarket internasional, berkantor pusat di Perancis. Carrefour adalah kelompok ritel kedua terbesar setelah Wal-Mart.

Gerai Carrefour pertama dibuka pada 3 Juni, 1957, di Annecy di dekat sebuah persimpangan (carrefour, dalam Bahasa Perancis). Kelompok ini didirikan oleh Marcel Fournier dan Louis Deforey. Hingga kini, gerai pertama ini adalah gerai Carrefour terkecil di dunia.

Kelompok Carrefour memperkenalkan konsep hipermarket untuk pertama kalinya, sebuah supermarket besar yang mengombinasikan department store ("toko serba ada"). Mereka membuka hipermarket pertamanya pada 1962 di Sainte-Geneviève-des-Bois, dekat Paris, Perancis.

Tipe	Publik (Euronext: CA)
Didirikan	1957
Letak	Paris, Caen (Promodès), Prancis
Tokoh penting	José Luis Duran
Industri	Ritel
Pendapatan	€72,737.7 juta (2006)[rujukan?]
Laba operasional	€? juta (2006)
Laba bersih	€2,118.12 juta (2006)
Karyawan	456,295 (2006)

Pemasok Carrefour

Cara Mudah Menjadi Pemasok Carrefour

1. Mengirimkan surat perkenalan dan proposal, yang dilengkapi dengan jenis barang, harga dan kapasitas produksi ke kantor pusat kami di : Carrefour Lebak Bulus Lt. 3 Jl. Lebak Bulus Raya No. 8 Jakarta 12310 Tel. (021) 27585800
2. Jika terdapat ketertarikan dari pihak merchandise, maka calon pemasok akan dihubungi untuk bertemu dengan membawa contoh barang.
3. Seiring dengan terjadinya kecocokan, maka langkah berikutnya adalah negoisasi untuk menentukan kondisi-kondisi yang tepat bagi pemasok dan bagi Carrefour untuk dapat segera bekerja sama.
4. Dengan dicapainya titik temu yang saling menguntungkan, maka selanjutnya adalah memenuhi persyaratan administratif untuk menjadi mitra pemasok Carrefour.
5. Setelah itu, pemasok baru tersebut dapat memulai pengiriman barangnya ke gerai-
6. gerai kami dan siap berkembang bersama Carrefour.

CAREFOUR CSR PROGRAM

7. One Store One School
8. Sustainable Product
9. Micro Finance
10. ISCO

Carrefour Indonesia

Membawa Dunia Ritel Indonesia ke Jenjang yang Lebih Tinggi

Carrefour Indonesia memulai sejarahnya di Indonesia pada bulan Oktober 1998 dengan membuka unit pertama di Cempaka Putih. Pada saat yang sama, Continent, juga sebuah paserba dari Perancis, membuka unit pertamanya di Pasar Festival.

Pada penghujung 1999, Carrefour dan Promodes (Induk perusahaan Continent) sepakat untuk melakukan penggabungan atas semua usahanya di seluruh dunia. Penggabungan ini membentuk suatu grup usaha ritel terbesar kedua di dunia dengan memakai nama Carrefour.

Dengan terbentuknya Carrefour baru ini, maka segala sumber daya yang dimiliki kedua group tadi menjadi difokuskan untuk lebih memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan kami.

Penggabungan ini memungkinkan kami untuk meningkatkan kinerja paserba - paserba kami, mendapat manfaat dari keahlian karyawan - karyawan kami di Indonesia dan di dunia, dan mengantisipasi terjadinya evolusi ritel dalam skala nasional dan global.

Fokus terhadap konsumen ini kami terjemahkan dalam 3 pilar utama kami, yang diyakini akan dapat membuat Carrefour menjadi pilihan tempat belanja bagi para konsumen Indonesia. Ketiga pilar utama tersebut adalah sebagai berikut :

• Harga yang bersaing
• Pilihan yang lengkap
• Pelayanan yang memuaskan

Di bulan Januari 2008 PT.Carrefour Indonesia berhasil menyelesaikan proses akuisisi terhadap PT. Alfa Retailindo Tbk. Saat ini, Carrefour Indonesia memiliki lebih dari 60 (enam puluh) gerai yang tersebar di Jakarta, Bandung, Surabaya, Denpasar, Yogyakarta, Semarang, Medan, Palembang dan Makasar yang didukung lebih dari 11,000 (sebelas ribu) karyawan profesional yang siap untuk melayani para konsumen.

Konsep paserba merupakan konsep perdagangan eceran yang diciptakan oleh Carrefour yang dirancang untuk memuaskan para konsumen. Di Indonesia, terutama di Jakarta, Carrefour, dengan cepat, menjadi suatu alternatif belanja pilihan bagi seluruh keluarga.

Ditambah dengan adanya fasilitas - fasilitas pelengkap seperti snack corner, food court, parkir gratis di paserba - paserba tertentu, bahkan dengan adanya garansi harga dan garansi kualitas, maka paserba Carrefour benar - benar merupakan tempat belanja keluarga.

Carrefour adalah pilihan belanja masa kini dan masa depan bagi konsumen di Indonesia dan di dunia.

Komitmen Carrefour

Ada yang Lebih Murah Kami Ganti 10x lipat

Persyaratan (Prosedur Jaminan Harga Lebih Murah):

1. Penggantian hanya berlaku pada hari yang sama pada saat pembelian.
2. Satu pelanggan (dan satu keluarga) hanya dapat mengklaim 1 kali dalam satu minggu.
3. Perbandingan selisih hanya bisa dilakukan untuk gerai moderen (Griya/Yogya, Giant Superindo, Hero dan Hypermart) yang berjarak maksimum 2 km dari Carrefour tempat Anda mengklaim dan tidak berlaku untuk pembelian di pasar tradisional atau toko kecil.
4. Hanya berlaku untuk produk kebutuhan sehari-hari (grocery) dan produk segar, kecuali departemen Bakery dan Salad Bar.
5. Selisih harga akan diganti sebesar 10 kali lipat. Pelanggan harus menunjukkan struk belanja Carrefour dan struk belanja gerai moderen lain pada hari yang sama.
6. Khusus untuk harga promosi kompetitor, klaim hanya akan diberlakukan penggantian selisih 1 kali lipat.
7. Klaim hanya bisa dilakukan untuk maksimal 5 jenis barang yang berbeda dan setiap jenisnya maksimal 1 unit atau seberat 1 kg, nilai maksimum pengembalian Rp. 100.000,00 dari setiap struk pembelanjaan.
8. Pengembalian selisih harga ini bisa dilakukan setelah pelanggan mengisi dan mengembalikan formulir di Bagian Pusat Informasi, sambil membawa dan menunjukkan barang yang dibeli lengkap dengan struk belanja Carrefour dan struk belanja gerai moderen lain, satu struk hanya untuk satu kali klaim
9. Semua penggantian 10 kali hanya bisa dilakukan di kasir Bagian Pusat Informasi.

Parkir Gratis

Dapatkan parkir gratis untuk 1 jam pertama bagi pelanggan Carrefour (KECUALI CARREFOUR DENPASAR), dengan menunjukkan struk belanja (dengan minimal pembelanjaan untuk kendaraan roda dua atau empat) beserta karcis parkir Anda ke bagian Informasi / Customer Service. Sebagian gerai kami menerapkan parkir gratis secara penuh bagi para pelanggan Carrefour.Lihat halaman lokasi Carrefour!

Pengiriman Gratis

Carrefour memberikan Servis Pengirim Gratis untuk pembelian barang elektronik (Appliances) dengan ketentuan sebagai berikut:

1. Untuk setiap pembelian TV>25", Refrigerator / Kulkas>100lt, Mesin Cuci, dan standing Stove (Kompor Gas Berdiri).
2. Didalam area 20 km dari toko.

SIMPEL : Sistem Pembulatan

Carrefour Menghargai Setiap Nilai Rupiah Anda.

1. Untuk setiap transaksi pembayaran secara tunai / cash, kasir kami akan melakukan pembulatan terhadap total belanja pelanggan, yang memastikan setiap pelanggan memperoleh uang kembali secara tepat.
2. Sistem pembulatan ini hanya berlaku untuk pembayaran secara tunai, bukan Kartu Kredit atau Kartu Debit.

Tidak Puas Kami Beli Kembali

Persyaratan (Prosedur Tidak puas kami beli kembali):

1. Pelanggan harus menunjukkan struk belanja asli Carrefour.
2. Barang yang dikembalikan harus masih dalam kemasan asli dan lengkap seperti pada saat melakukan pembelian.
3. Jangka waktu pengembalian barang tidak lebih dari 15 hari dari tanggal pembelian. Kecuali untuk barang-barang segar (fresh & perisable), jangka waktu pengembalian tidak lebih dari 3 hari, dan hanya akan dikembalikan dalam bentuk uang bukan barang.
4. Penukaran dan pembatalan dapat dilakukan di seluruh Carrefour di Indonesia.
5. Pakaian dalam, Pakaian Renang dan HP tidak dapat dikembalikan / ditukar.

Berkarir di Carrefour Indonesia

Jadilah bagian dari ribuan karyawan/profesional yang berkarir di Carrefour

Carrefour Indonesia saat ini didukung oleh kurang lebih 11.000 karyawan profesional untuk mengoperasikan Lebih dari 60 gerai (paserba) yang tersebar di Jakarta, Bandung, Surabaya, Denpasar, Yogyakarta, Medan, Palembang dan Makassar. Karyawan-karyawan ini bekerja dalam lingkup tugas yang bervariasi di mana diperlukan kombinasi antara inisiatif dan tanggung jawab yang memungkinkan mereka untuk terus berkembang. Selain itu mereka juga diharapkan menganut nilai budaya Carrefour untuk berpandangan positif, berintegritas, respek pada komitmen, mempunyai rasa solidaritas, jujur dalam bekerja dan mempunyai jiwa untuk melayani dalam hubungannya dengan pelanggan ("customer service").

Dari para karyawan dengan pendidikan setingkat SLTA hingga perguruan tinggi akan mendapatkan kesempatan yang sama untuk berkembang dan membangun karirnya sesuai dengan kemampuan dan motivasi masing-masing karyawan. Hal ini dimungkinkan karena Carrefour mempunyai tradisi untuk melakukan "internal promotion" dalam mengisi lowongan yang ada dari waktu ke waktu. Seiring dengan rencana pengembangan usaha ke depan, kami masih membutuhkan tenaga-tenaga kerja yang handal untuk berkembang bersama Carrefour.

YOGYA DEPARTEMEN STORE

AKURA PRATAMA, PT

Berawal dari sebuah toko batik di daerah Kosambi Bandung, Toko YOGYA pertama kali berdiri dan mulai melayani konsumennya.
Saat itu nama DJOCJA yang merupakan nama asli toko "batik" itu tetap dipertahankan.
Namun barang dagangan yang tadinya hanya kain batik, mulai dikombinasikan dengan produk lain yang merupakan kebutuhan sehari- hari. Seperti : sabun, sikat gigi, pasta gigi, kosmetik dan produk kelontongan lainnya.

STORE TYPE

Berdiri sejak tahun 1982, cabang pertama toko YOGYA di Jl. Sunda No. 60, Bandung.
Disinilah tonggak penting dari awal sejarah toko YOGYA dimulai. Manajemen yang lebih modern dan rekruitmen SDM yang berkualitas menjadi bagian dari awal sebuah kesuksesan di kelak kemudian hari.
YOGYA Group merupakan perusahaan ritel dengan format Supermaket dan Departement Store.

VISI & MISI

Visi :
Tetap Menjadi Pilihan Utama
Pilihan utama bagi konsumen, mitra usaha, pasar tenagakerja, shareholder, maupun masyarakat dan pemerintah di tengah berbagai alternatif pilihan dan persaingan usaha.
Misi :
Setia Memenuhi Kebutuhan Masyarakat
Dengan Corporate Culture : "Maju dengan karya bersama" dan
Moral Filosofi : "Jujur, Setia & Rendah Hati"
YOGYA Group selalu berusaha mewujudkan kepuasan bagi konsumen dengan menyediakan produk yang berkualitas, layanan yang unggul, dan akrab bersahabat, serta dalam suasana belanja yang menyenangkan.

COVERAGE

Saat ini beroprasi di wilayah Jawa Barat, Jakarta & Sebagian Jawa Tengah.
YOGYA Group memiliki 52 outlet dengan brand name Toserba YOGYA dan Toserba GRIYA.

RETAIL SPACE

Berkembang dari toko kecil di Kosambi dengan luas hanya 100m2.
Saat ini, YOGYA Group memiliki luas retail sebesar 160.0000m2 dengan 89.000m2 diantaranya adalah selling Area.

PENUNJANG

Dengan total bangunan seluas 4.800m2, kantor pusat YOGYA Group berfungsi sebagai pusat kendali dan pengambilan keputusan strategis manajemen sekaligus infrastruktur pendukungnya bagi setiap outletnya, khususnya dalam pembelian produk, promosi, teknologi dan lain-lain.

DISTRIBUTION CENTER (DC)

Dengan luas sekitar 5.300m2. Distribution Centre (DC) berfungsi sebagai gudang dan pusat pendistribusian barang ke seluruh outlet-outlet yang tersebar di wilayah Jawa Barat dan DKI Jakarta.
Dilengkapi dengan berbagai peralatan logistik & armada transportasi baran yang handal untuk mendukung terdistribusinya barang ke setiap toko yang menbutuhkan secara tepat waktu, tepat kualitas & tepat kuantitas.

MARKETING

cara meraih dan merebut hati pelanggan merupakan tantangan yang dihadapi setiap pelaku bisnis ditengah situasi persaingan yang sangat ketat.
Oleh karena itu ketepatan dalam menerapkan strategi pemasaran sangat penting dalam memenangkang hati pelanggan demi keberhasilan dan kemajuan Toserba YOGYA sebagai "Pilihan Keluarga Bijak".

INFORMATION TECHNOLOGI (IT)

YOGYA Group terus melakukan berbagai pengembangan dan akuisisi teknologi informasi terbaru untuk menjamin pengambilan keputusan manajemen yang akurat dan kepuasan bagi pelanggan.

HUMAN RESOURCES

Bermula dari 5 orang karyawan, YOGYA Group saai ini memiliki lebih dari 7.100 orang karyawan. Sebagian besar karyawan berusia muda dan produktif (21-30 tahun, hampir mencapai 68%)
Menyadari bahwa karyawan merupakan asset yang berharga bagi pengembangan perusahaan dimasa depan, maka YOGYA Group mengembangkan suatu Learning Center sebagai pusat pembelajaran, pelatihan dan pengembangan karir bagi sumber daya manusianya.

The History of Giant

Until 1936 most food stores were small, relying on high markups for profits. But the Depression created a new kind of consumer - desperate to reduce costs even as they sought quality foods.

The world was ready when Giant's founders, N.M. Cohen and Samuel Lehrman introduced their new food market concept: replacing high markups with high volume and self-service. It was so novel that skeptics said "supermarkets" would never catch on. But In February 1936 when Giant Store #1 opened, customers from all around the Washington D.C. area flocked to help themselves and take advantage of the low prices. Giant made such an impact on the retail food industry that within one year, area food prices were down 35 percent. Since then, Giant's success has been based on offering a wide variety of quality food at the lowest possible prices, along with friendly, pleasant service customers can count on.

When Giant Food LLC was founded in 1936 in Washington, D.C., skeptics said that "supermarkets" would never catch on. Today, the company serves the Baltimore/Washington area and Delaware and includes about 21,000 associates. Giant has been a member of the Royal Ahold international family of fine grocery stores since 1998.

1936

N.M. Cohen and Samuel Lehrman found Giant Food Inc. and open Washington, DC's first supermarket.

1940

Giant begins move toward vertical integration and leases a slaughterhouse to ship meats to stores.

1941

Giant opens its first store outside of Washington, in Arlington, Va.

1948

Giant purchases Sheridan Bakery in Silver Spring, Md. an renames it Heidi Bakery.

1950

Company sets standard for supermarkets by adding automatic doors, mechanized checkouts, and open display cases for meat and frozen foods.

1955

Giant Construction Company established to build Giant stores, and GFS Realty established to handle the sales and leasing of real estate for the company. First Giant store opens in Baltimore, Md.

1858

New headquarters and distribution center opens in Landover, Md. First "Super Giant" department store opens. Eight additional Super Giant stores open within a year.

1959

Giant grows to 53 stores and begins computerizing its customer data, inventory, and other information.

1962

Company opens its first food/drug combination store.

1964

N.M. Cohen takes the newly created position as Chairman and Joseph B. Danzansky takes over as president.

1970

Giant hires the industry's first consumer advocate, Esther Peterson, and works with government and industry to develop and test consumer programs, including unit pricing and nutrition labeling.

1973

Warehouse and grocery distribution center opens in Jessup.

1977

Joseph Danzansky becomes chairman as N.M. Cohen becomes honorary chairman, and Izzy Cohen takes over as president. Giant's four remaining department stores and seven carpet centers are closed.

1979

Giant is first supermarket chain to put computer-assisted checkout scanning equipment into use chain wide.

1980

Company begins building larger stores, up to 60,000 square feet. Company introduces life saving computerized prescription system to help guard against harmful side effects.

1982

Gourmet food store, Someplace Special opens in Mclean, Va. Richmond stores closed.

1988

Gourmet food store, Someplace Special opens in Mclean, Va. Richmond stores closed.

1994

Giant begins northern expansion with plans to open stores in Delaware, New Jersey, and Pennsylvania under the Super G trade name. J. Sainsbury buys the Lehrman's non-controlling voting stock in Giant.

1995

Izzy Cohen passes away. The 1224 Corporation gains control of company.

1996

Pete Manos becomes chairman.

1998

Ahold purchases Giant Food Inc.

1999

Pete Manos retires, Dick Baird named president and CEO

2000

BonusCard program launched; Peapod by Giant begins home delivery service via internet ordering; Introduction of new consumer information program - Healthy Ideas.

2001

American Heroes Fund is created and raises $2 million for September 11 victims and their families; Giant opens first Starbucks full-service cafe; New HBC - Relax, Renew, Revive concept launched in Giant's store pharmacies.

2002

$5 billion in sales reached; Giant is the first chain pharmacy to offer OnCallData (electronic prescriptions); Ground breaking of new fresh food distribution facility takes place in Howard County, MD.

2003

367,000 square foot Fresh Food Facility opens in Jessup, MD; Giant launches Floral Delivery Service; ClubMom program is launched in Baltimore area stores.

2004

Giant begins integration of administrative functions with Stop & Shop; Dick Baird retires, Bill Holmes named Executive Vice President and General Manager.

2005

Giant/Stop & Shop and their customers contribute over $3 million to the American Red Cross and America's Second Harvest to assist tsunami victims. Giant launches Triple Winner program, which raises $1 million for the Children's Cancer Foundation.

2006

Giant opens first new Super Giant prototype store in Millville, DE, featuring Starbucks shop and sushi bar. Giant launches Value Improvement Program (VIP) offering customers fresh, quality and relevant products at low prices every day.

2007

Giant celebrates one-year anniversary of low prices every day shrinking prices in departments such as cereal, juice, water, pet, produce, paper, baby and cleaning supplies. Giant launches a new multimedia ad campaign featuring testimonials from actual Giant customers.

2008

Robin Michel named Executive Vice President and General Manager.

Since February 1936 when the first Giant Food store opened in Washington D.C., our dedication has been to Quality, Value and Service. That focus continues to this day, both within our stores and through our commitment to community growth and development.

News & Media

It's important to us to keep our customers informed. If you've heard some news about us out there, you can track down the details here.

Learn More

Giant in the Community

Our programs provide funding and in-kind assistance to hundreds of charitable events and causes every week - schools, churches and synagogues, civic community groups.

Learn More

Stop & Shop and Giant are committed to making a difference in our customers' lives everyday. Our customers depend on us to simplify their lives by providing an engaging shopping experience, great food and low prices. We deliver on that promise by having associates who reflect the diversity of our customers and the communities we serve. For us, diversity and inclusion are integral to who we are and how we operate, allowing us to understand and embrace the richness of our associates and customers.

SHOP ONLINE

ORDER FOR PICKUP

CATERING TIPS

HOME DELIVERY

GIFTCARD

PHARMACY

RAMAYANA

Profil Perusahaan:	PT Ramayana Lestari Sentosa Terbuka PT Ramayana Lestari Sentosa Terbuka
Ticker: Ticker:	RALS RALS
Exchanges: Exchanges:	JAK JAK
2008 Sales: 2008 Penjualan:	5,526,200,000,000 5.526.200.000.000
Major Industry: Industri utama:	Retailers Retailers
Sub Industry: Sub Industri:	Department Store Chains Department Store Chains
Country: Country:	INDONESIA INDONESIA
Employees: Karyawan:	18327 18327

Business Description
PT Ramayana Lestari Sentosa Terbuka . PT Ramayana Lestari Sentosa Terbuka. The Company's principal activity is operating a chain of department stores which sells items such as clothes, accessories, bags, shoes, cosmetics and other daily needs. Perusahaan kegiatan utama mengoperasikan rantai department store yang menjual barang-barang seperti pakaian, aksesoris, tas, sepatu, kosmetik dan kebutuhan sehari-hari lainnya. The Group operates 99 department stores with the name Ramayana and Robinson, 3 stores named Cahaya and 2 stores named Orangemart. Group mengoperasikan 99 department store dengan nama Ramayana dan Robinson, 3 toko bernama Cahaya dan 2 toko bernama Orangemart. Its Operations are carried out in Indonesia. Operasi yang dilakukan di Indonesia.

		We are determined to strengthen our position as Indonesia’s biggest and most profitable retailer in our sector by controlling costs, improving customer services, developing our human resources and maintaining mutually beneficial relationships with our suppliers and business associates. Our final objective is to maximize the shareholders’ value. We are retail chain company committed to serving the needs of the middle-low and low-income segments by providing a wide range of value-for-money merchandise and excellent customer service.
1978	First store in Jalan Sabang.
1985	First store outside Jakarta, located in Bandung, West Java, sells accessories, shoes & handbags.
1989	Sells toys, stationery & housewares, total 13 stores, 2500 employees.
1994	Destination store, one stop shopping, total 35 stores.
1996	IPO, dominant retail chain, total 45 stores.
1997	First store outside Java, located in Bali.
1999	First store in Sumatera, located in Bandar Lampung.
2000	First store in Kalimantan, located in Banjarmasin.
2002	First store in Sulawesi, located in Ujung Pandang.
2005	Bigger supermarket format adding electronics, ready to eat and more perishables.

Soon after marriage, Mr. Paulus Tumewu and his wife, Tan Lee Chuan, left the family home in Ujung Pandang, Sulawesi to begin business in Jakarta. They has envisioned a department store that sold quality goods at affordable price for the low income segment. In 1978 they opened their first store which specialized mainly in garment and clothing in Jalan Sabang. They named their store “Ramayana Fashion Store”

With the good growth of the store, new lines of products were added to compliment the original focus of the business, which was garment and clothing. In 1985, fashion apparels such as shoes, handbags, accessories were introduced. Moving forward with optimism, Ramayana was also expanding its coverage area. In that same year, the first store outlet outside Jakarta was opened in Bandung.

By 1989 Ramayana has become a retail chain, consisting of 13 outlets and employing a total of 2,500 workers. They variety of products sold has also became more extensive to include household necessities, toys and stationeries. Soon enough, in 1993 one stop shopping center was implemented in every Ramayana store due to the extensive product range and affordable prices.

Ramayana continues to grow, covering more cities and building a greater retail chain. Today, Ramayana operates 104 stores in 42 major cities with total gross selling space of 765,735 sqm, employing 17,867 employees. The traditional family company has blossomed into a giant retail modern business.

The impressive story of Ramayana’s growth over a relatively short period of 29 years is largely contributed from hard work, the dedication of its employees and its ever lasting business focus on providing low income base customer with excellent value for money merchandise by providing quality products at affordable prices.

In 1998, Ramayana recorded a total sale of Rp 1.3 trillion, exceeding the target figure of Rp 1 trillion, despite falling buying power of the people in general. In 1999, Ramayana chalked up a total sale of Rp 1.6 trillion exceeding its target figure of Rp 1.3 trillion. In 1998, the department store posted a profit of Rp 95 billion, up to Rp 212 billion in 1999.

The success in sales was attributable to the fact that its market segments are middle to low income people. The falling buying power of the people forced higher class communities to change their habit of buying expensive goods.

Ramayana had 13 outlets burned or destroyed during the May 1998 riot, but six of the burned outlets were repaired in a year. In 1999, it has 63 outlets in operation...

Executive Summary

Indonesia’s fashion retail giant, the Ramayana Corporation,

operates 80 stores nationwide and employs 19,000

employees in 40 provinces. It was voted one of the

Top 20 of the 200 Best Small Companies in the world by

Forbes Global Magazine in 2001.

Ramayana’s success lies in the company’s ability to

combine ‘market style’ prices with modern department

store look-and-feel.

Their biggest problem, however, was frequent relocation

and re-wiring of Point-of-Sale (POS) cash registers due to

daily changes in the store floor layouts. They needed a

solution that would speed up the process, reduce costs

and avoid disruptions to the central MIS control system.

Ramayana chose to implement a Cisco Aironet powered

Next-Generation Point of Sale solution. This system

provided 600 Access Points and 2,000 PCMs in

two phases starting from May 200, with completion

in November 2002.

The result was a substantial reduction in time spent

re-locating new POS terminals from a whole day to as little

as one to two hours. The process is now greatly simplified

and the number of in-store MIS personnel required has

been subsequently reduced.

The Background

PT. Ramayana Lestari Santosa, Tbk., or simply ‘Ramayana’,

as it is popularly known in Indonesia, was voted one of the

Top 20 of the 200 Best Small Companies in the world by

Forbes Global Magazine in October 2001.

In the same year, the company swept the Asia Money Poll

2000, winning the top three awards: Best Managed

Company in Indonesia, Best Investor Relations in Indonesia

and Best in Most Reliable Forecasting in Indonesia.

The company’s fiscal results and ever-expanding network

of stores speaks for themselves.

Ramayana’s stock value has been growing at a phenomenal

20-25 percent (Year-on-Year sales) for several years now.

Turnover for the Financial Year (FY) .... was .... and the

company is forecasting a .... percent increase in revenue for

FY......... with a projected .... percent net profit. Even during

the toughest of economic and political times between 1999

to 2000, the company opened a total of 19 stores across

the country, including such far-flung places such as Medan,

Pontianak, Lampung, Denpassar and Kalimantan. The

company’s decision to expand outwards to Sumatra paid off

handsomely, with the Medan store ringing in sales of

US$5.5million and the Pontianak store US$1million during

their three-day opening sales.

And all that from Ramayana’s humble beginnings selling

US$1.20 tee shirts and US$4 blue jeans to customers with

an average monthly take-home pay of US$50.

The Challenge

Ramayana’s success lies in the company’s ability to

combine ‘market style’ prices with a modern department

store look-and-feel. To create an attractive shopping

environment, the stores were directed to have layout

makeovers as often as possible.

Sales records confirm that every time there is a change in

the merchandising displays and payment counter layout,

there is a corresponding increase in traffic and revenue.

This is especially so during peak shopping seasons such as

Eidel-Fitri and Christmas, or during new store openings.

“The problem with these changes was always the

relocation and re-wiring of Point-of-Sale (POS) cash

registers on the shop floor,” said Mr. Setiasa Kusuman,

Finance Director of Ramayana Corporation and overseer

of the MIS department.

“Then there was the need to ensure that there was no

system downtime between the store and the central MIS

control where stock keeping and replenishments are kept

updated,” Mr. Kusuma added.

“By the end of 2000, it was clear that a completely new

POS system compatible with Ramayana’s applied

Stock-Keeping Unit (SKU) was needed to keep pace with

the corporation’s phenomenal business growth and its

fast-changing retail operational needs.”

Mr. Kusuma envisaged a new POS system that would

better integrate both front and back office systems for

tighter stock control and to streamline the ordering

process. This in turn would reduce operating costs and

provide an accurate customer profile so that management

could analyse stock turnover and plan replenishments.

“Making the switch to Wireless Local Area Network

(WLAN) seemed to be the answer,” said Mr. Setiasa

Kusuma. “It is a step that the company had been

contemplating since 1995.”

The Solution

Right from the start, the management of Ramayana

Corporation adopted a hands-on approach in the evaluation

process for a Wireless LAN POS solution.

A fact-finding visit to Singapore was made with

representatives from National Cash Register (NCR), the

dominant POS system vendor in the Ramayana operation.

The other POS vendor was TEC. Product information and

actual APs and Wireless Cards from Symbol, Proxim,

Accton and Cisco were gathered and brought back to

Jakarta for rigorous performance tests by the Ramayana

MIS team.

Cisco’s competitors were

gradually eliminated from the

running due to poor sales

support, stock availability, and

their failure to live up to their

claimed performance levels.

Efforts to sell the idea of

external PC-card adapters to

work with the NCR 7448 Cash

Register, the only one with a

built-in PC-card slot, failed

because of Ramayana’s concern

about the additional costs and

hardware compatibility problems.

The evaluation results showed

that Cisco Aironet Wireless LAN

system had a faster data transfer

speed, superior stability of operation and a unique,

highly-effective adjustable range coverage (the distance

from the Access Point to the Wireless Card).

There were, however, some technical challenges that

Cisco had to overcome before the contract could be awarded.

• The new POS system had to operate in DOS,

the most common environment in Indonesia.

The Cisco Aironet series used web-based

environment as standard.

• The new system had to integrate with Ramayana’s

back-end software,Novell NetWare, still very much

in use in Indonesia.

The Implementation

The go-ahead was given in May 2001 for the

implementation of the Cisco Aironet 340 - NCR 7448

Wireless LAN Point-of-Sale solution.

It was to be implemented in two phases with Cisco’s

contract value at US$700,000. The plan involved the

installation of 2000 Cisco Aironet PCM cards and 600

Cisco Aironet Access Points in 60 Ramayana stores by

November 2002.

The problems were resolved through the hard work of

Cisco Sales Engineers and the successful location of the

right DOS drivers. The dedication and resourcefulness

shown by project partner P.T.

Galatia Lexindo and the Cisco

team members during site visits

and trial runs helped to reinforce

Ramayana’s confidence.

The Results

Ramayana dramatically

shortened the response time for

implementing orders through the

re-location of new POS terminals

from a day to as little as one to

two hours. The number of

in-store MIS personnel is reduced.

The MIS team no longer needs

to worry about loss of business

due to sudden system failure caused by vermin damage to

cables, and the subsequent waste of their time spent

re-configuring the system.

For new stores, the MIS team no longer had to provide a

large number of stand-by P.O.S sockets, but only to

determine the number and ideal locations of Access Points

to ensure adequate signal coverage throughout the store.

For out-of-store promotions, the MIS team only needed

turn up the signal strength of the nearest Access Point, one

of the unique features of the Cisco Aironet 340 series, for

additional coverage.

During quite sales periods, the PCM cards are easily

removed from the POS Cash Registers rendering them

‘inactive’ and the cashiers re-deployed to other parts of the

store. This represents substantial saving in manpower that,

in turn, contributes to a lower cost of operation.

Kalau sudah demikian apakah cukup kita namakan saja Kreditmart sebagai Toko Retail Modern,sama dengan Carrefour,Giant atau Hypermart namun Kreditmart hanya bermain dengan space yang lebih kecil? Tapi kalau dibilang sama persis tidak juga, ,karena Kreditmart tidak menjual bahan makanan dan pakaian.

Belum lagi strategi dalam menjaring pelangganya,Kreditmart tidak mengandalkan orang datang alias kunjungan dari Traffik yang masuk ke Tokonya saja,melainkan kunjungan pelanggan yang datang karena imbas dari kiprah Salesman Kreditmart yang langsung berkunjung dari rumah kerumah calon pelanggan.

Kalau sudah demikian mau di golongkan kemana keberadaan jaringan Toko Retail Modern Kreditmart ini ? itulah contoh kecil fenomenal perkembangan Konsep Toko Retail Modern di Indonesia belakangan ini.

Agar sahabat tidak penasaran akan fenomenal ini, mari kita ikuti bagaimana sih nantinya perkembangan masa depan konsep Toko Retail Modern hingga tahun 2020,SMfr@nchise lah yang melakukan riset dan penelitian tentang hal ini, Menurut kajiaanya pula, Evolusi perkembangan Konsep Retail di Indonesia dapat di bagi atas beberapa tahapan.,didalam perjalanan dan perkembangan Retail di Indonesia ternyata ditemui bahwa Toko Retail selalu berevolusi setiap siklus 10 tahunan.

Gerai Carrefour di Kota Semarang

Namun belakangan ada kecenderungan siklus ini akan berjalan dalam periode yang lebih singkat. SMfr@nchise mencoba untuk membagi tahapan Evolusi Konsep Retail di Indonesia serta prediksi perkembangannya sampai tahun 2020. Evolusi Konsep Retail di Indonesia disimpulkan sebagai berikut :

1.Sebelum 1960-an : Era perkembangan Toko Retail dikuasai oleh Toko Tradisional atau para pedagang-pedagang independen.

2.Tahun 1960-an : Era perkenalan Toko Retail Modern dengan Konsep Department Store (Mass Merchandiser), ditandai dengan dibukanya Toko Retail pertama SARINAH di Jl. MH Thamrin Jakarta

3.Tahun 1970-1980-an: Era perkembangan Toko Retail Modern dengan Konsep Supermarket dan Department Store, ditandai dengan munculnya dan berkembangnya Toko Retailer Modern (Mass Merchandiser dan Grocery) seperti Matahari, Hero, Golden Truly, Pasar Raya dan Ramayana. Pada masa ini juga berkembang Konsep Drug Store, yang lebih dikenal dengan nama Apotik.

4.Tahun 1990-an : Era perkembangan Convenience Store (C-Store), High Class Departmet Store, Branded Boutique (High Fashion) dan Cash and Carry. Perkembangan C-store ditandai dengan maraknya pertumbuhan Indomaret dan AM/PM.
Perkembangan High Class department Store dan High Fashion Outlet, ditandai dengan masuknya SOGO, Metro, Seibu,Yaohan, Mark & Spencer dan berbagai outlet high fashion lainnya. Pekembangan Konsep Cash and Carry ditandai dengan berdirinya Makro, diikuti oleh Toko Retail lokal dengan konsep serupa misalnya GORO, Indogrosir dan Alfamart

5.Tahun 2000 – 2010 : Era perkembangan Hypermarket, Factory Outlet, Category Killer dan perkenalan dengan e-retailing. Era Hypermarket ditandai dengan berdirinya Continent Hypermarket dan Carrefour di tahun 1998. Pada tahun 2002 dibuka Hypermarket GIANT, dan beberapa gerai hypermarket lainnya.

Adanya kebutuhan akan barang bagus/bermerek dengan harga miring akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan mendorong perkembangan Category Killer dan Factory Oulet.

Di beberapa tahun ke depan, akan bermunculan category killer di berbagai kategori produk seperti Family Apparel, Consumer Electronic, Auto Aftermarket, Home/Bed/Bath, Home Improvement, Pet Supply, Craft/Hobby, Computer, Sporting Goods.

Melengkapi category killer yang telah berkembang saat ini seperti Department Store, Book Stores, Electronic, Office Supply dan Toy Stores. Berbagai factory outlet kini mulai menjamur di kota Bandung dan Jakarta, misalnya Millenia dan Metro Factory Outlet. Multipolar Group dengan LIPPOSHOP-nya berjasa dalam memperkenalkan e-retailing di Indonesia, contoh retailer yang berbasis internet misalnya sanur, click and drag dan gramedia on-line.

6.Tahun 2010-2020 : Era perkembangan Hard Discounter Store dan Catalog Services. Persaingan harga yang semakin sengit akan mengarahkan retailer mencari alternatif Konsep Retail yang lebih effisien. Sehingga pada masa itu akan menjamur format Hard Discounter menggantikan format Hypermarket. Format hardiscounter menawarkan produk sejenis dengan harga 15-30% lebih murah dibandingkan format retail lainnya.

Pada masa itu pula private label akan semakin populer. Selain itu untuk barang-barang tahan lama misalnya pakaian, appliances dan elektonik, akan berkembang melalui konsep Catalog Services.

Konsep ini memungkinkan retailer untuk menjual dengan harga lebih murah karena tidak mengeluarkan biaya investasi dan operasional toko secara fisik. Semakin memasyarakatnya kepemilikan PC dan akses internet akan mendorong pertumbuhan format catalog melalui e-retailing.

7.Setelah tahun 2020 : Era perkembangan e-retailing dan Toko Spesialisasi. Tingkat kepemilikan PC dan akses internet akan semakin merata di Indonesia, sehingga mendorong ke arah perkembangan e-retailing yang sesungguhnya.

Pemesanan dan pembayaran produk dilakukan melalui internet, bahkan pada masa tersebut kita dapat menggunakan handphone-PDA atau handheld terminal yang disediakan retailer untuk melakukan pembelian produk saat berkunjung ke supermarket.

Cukup scan barang yang akan kita beli dengan Handphone-PDA atau handheld, selanjutnya kita boleh langsung membayar dengan credit card secara on-line lewat peralatan tersebut atau dengan cash di cashier.

Kecenderungan berikutnya yang mungkin terjadi adalah toko spesialisasi akan menjamur, sehingga untuk membeli rokok misalnya, orang lebih senang pergi ke toko khusus yang menjual berbagai jenis rokok (Ciggarette Outlet), dengan harga yang tentu saja lebih bersaing.

Kesadaran yang tinggi atas perubahan yang cepat di industry Toko Retail Modern tersebut juag memaksa para raksasa Toko Retail Modern untuk melakukan inovasi terus menerus seperti misalnya yang dilakukan oleh Carrefour-Promodes saat menahan gempuran ALDI Hard Discounter, dengan membuka gerai DIA Hard Discounter.

Hal yang tidak tabu untuk menciptakan konsep baru Toko Retail Modern sekelas Carrefour juga diikuti Wal Mart dengan mendirikan Toko Retail Modern Sam Club,di Indonesia Toko Retail Hero pun melakukan hal serupa dengan mendirikan Hypermarket GIANT.

Sementara itu Matahari dan Ramayana mengembangkan dan menggabungkan Dual Concept antara Konsep Department Store yang dimiliki di gabungkan dengan Konsep Supermarket untuk menjadi Konsep Super Store (Super Center).

Nah jika sudah demikian,apalagi indikasi Evolusi ini juga telah dicermati oleh banyak pemainToko Retail Modern tidak terkecuali mereka yang berkelas dunia, maka mau tidak mau kita yang jauh lebih kecil dibanding mereka harus pula mengantisipasinya sejak jauh hari, kondisi kreatif ini bertujuan agar Investasi Usaha sahabat tidaklah sia-sia dikemudian hari.

Selain itu sahabat harus pula peka untuk menangkap Peluang Usaha yang ada, dengan mempersiapkan sedari awal disain konsep yang kreatif, infrastruktur yang kuat serta sumber daya yang siap akan memudahkan nantinya didalam menjalankan serta mengimplementasikan inovasi konsep baru tersebut ,

Akhirnya sekarang hingga 10 tahun ke depan hanya akan ada Toko Retail Modern yang dapat bertahan dengan kepopulerannya,Toko ini mempunyai ciri-ciri : unik,variasi produk yang lengkap serta ada dalam satu atap pelayanan,nyaman dan mempunyai jaringan dimana-mana.